Когда речь идет об обратной связи руководителя я всегда транслирую одно важное и железобетонное убеждение: алгоритмы обратной связи не работают, если не выстроена база. И строить ее надо, сочетая рациональную и эмоциональную стороны.

Я искренне и последовательно двигаю эту идею и каждый раз радуюсь, когда заказчик ее разделяет.

Алгоритмы не работают!

Практически на каждом тренинге по теме «Обратная связь» находятся руководители, которые  задают один и тот же вопрос:

«Не всегда есть время и желание складывать эти словесные кружева. Люди чувствуют натяжку. Да, иногда я резко говорю. Зато понятно и никто не обижается».

И я каждый раз признаю: да, так бывает. И вы тоже знаете, что так бывает.

А за счет чего? Где проходит грань между обругать и унизить человека и сказать резко, но не обидно?

В российском фильме «72 метра» есть потрясающий эпизод: негативная обратная связь от командира матросу по поводу качества написания рапорта. Командир был резок, использовал метафоры на грани фола и «неординарную» лексику. Но команда слушала его, впитывая каждое слово. Не было ни тени страха, обиды или злости. Зато матрос все понял и в команде укрепилось единение. Интереса ради, посмотрите этот эпизод, получите удовольствие.

Что самое важное в обратной связи

Давайте зайдем с неожиданного…

А вот представьте себе ёлочную гирлянду! Да-да. Гирлянду из детских воспоминаний. Все лампочки разного цвета и разной формы, мерцают и переливаются на ёлке. И теперь представьте, что каждая лампочка – это отдельный речевой алгоритм, с помощью которого можно общаться с людьми.

Вот лампочка «Сэндвич», в нее зашит алгоритм «похвала-критика-похвала». А вот лампочка с другим известным алгоритмом «Обратная Связь Высокого Качества»: что было здорово, что развивать, что особенно классно». Или вот еще замечательная лампочка «Плюсинг»: «что хорошо – а что улучшить». Лампочки «5», «6», «7», «8»….. Их много, гирлянда большая.

А теперь, внимание, вопрос: что главное в этой гирлянде? Что питает все эти лампочки? Без чего вся эта красота превращается в простой набор стекляшек, как в ситуации с поддельными воздушными шариками – они как настоящие, но не радуют?

Собственно,  главное в гирлянде — это ток или энергия, которая течет по проводам. Стоит перерезать провод, и она перестанет работать. Все погаснет и вместо сияющих лампочек у вас пустышки.

Именно это, на мой взгляд, и происходит с руководителями, которые концентрируют свое внимание на соблюдении внешних правил обратной связи.

На чем все держится

Любая обратная связь имеет форму и содержание. Так вот алгоритм – это форма, а состояние, в котором вы пребываете, когда общаетесь – это истинное содержание.

Так что же в основе этого состояния? На чем все держится? Известный консультант Ким Скотт, много лет специализирующаяся на практиках эффективного управления и обратной связи отмечает два фактора.

  1. ФОКУС НА ЗАДАЧЕ. Это четкие требования по выполнению задачи, ясное понимание результата, и как его добиться. Это профессионализм в той области, в которой вы работаете. При этом вы не только понимаете процесс, но и можете объективно оценить, насколько хорошо человек выполняет свою работу.
  2. ФОКУС НА ЧЕЛОВЕКЕ. Это личная забота о человеке, когда  вам не все равно. Это больше, чем профессионализм, больше, чем просто бизнес. Это антидот холодному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Но работает он только тогда, когда вы искренне по-настоящему заинтересованы в человеке.
Обратная связь - Марина Фомина

И это непередаваемое чувство, когда ты понимаешь, что искренне сочинил чужое! Поскольку именно к этому точному сочетанию характеристик действенной обратной связи мы с руководителями каждый раз приходим в процессе тренинга.
Кстати, обратите внимание, что эта модель — не что иное, как квадрат Декарта.

Радикальная прямота (откровенность)

Рождается при сочетании двух факторов: личной заинтересованности и жестких требований.

Вы боитесь, что люди будут обижаться и припоминать вам сказанные когда-то слова? Не стоит. На самом деле они будут благодарны за то, что все можно обговорить.

Даже если вы чуть перегнули палку и высказались резко, просто скажите человеку: «Я говорю это, потому что я хочу, чтобы ты преуспел». Эмоции точно улетучатся, но у человека останется чувство, что он важен для вас.

И работает такая прямота лишь в том случае, если вы на самом деле так думаете и чувствуете. Если другой человек ясно понимает, что он действительно важен для вас, а ваши жесткие требования исходят из благих побуждений.

Такая двухфакторная модель обеспечивает доверие, четкую расстановку сил в команде и поддержание высокой планки результата. Когда коллеги вам доверяют и знают, что вам не все равно, гораздо выше вероятность того, что они:

  • примут вашу похвалу и критику к действию;
  • сконцентрируются на результате;
  • будут так же относиться друг к другу и меньше конфликтовать;
  • смогут дать обратную связь вам, что позволит вам отследить, на правильном ли пути вы сами. 

Давайте на контрасте рассмотрим другие три сектора этой модели.

Оскорбительная агрессивность.

Критика без личной заинтересованности в человеке может считываться как оскорбительная агрессия. И даже это меньшее из зол для судьбы проекта. Так люди хотя бы будут знать, что необходимо исправить.

Исследования показали, что очень многие люди предпочли бы работать на «компетентную сволочь», чем на «любезного дилетанта». И в краткосрочной перспективе этот метод работает, но в долгосрочной истощает всех.

В этом секторе очень легко перегнуть палку и свалиться в поведение, которое не следует терпеть. Очень часто руководители смотрят на людей своей команды, как на низших существ, которыми можно помыкать без угрызений совести.

Если руководитель критикует только для того, чтобы унизить, то и команда быстро перенимает эту модель. Вы быстро увидите, как она распространяется на взаимоотношения между людьми.

Один очень высокопоставленный менеджер, в чьем подчинении работал не один десяток проектных команд, рассказывал про своего, еще более высокопоставленного руководителя:

«Да невозможно же так, выполнили проект с опережением сроков, потому что Заказчик требовал, ну да превысили бюджет на 2%, но согласовали это заранее – все равно сволочи и бездари. Запустили огромный data-центр, в лепешку разбились, а на совещании у генерального шеф опять нас облил грязью с головы до ног. И так фактически на каждой встрече.

Главное я понимаю, что это модель управления у человека такая, но когда тебе из года в год твердят что ты херня с ушами, то начинаешь сдуваться…»

Постоянная негативная обратная связь буквально отупляет человека. Многие руководители практикуют такой вид агрессии и оправдывают свое поведение тем, что людей полезно выводить из зон комфорта.

Но результаты исследований в области мозга противоречат этому утверждению: выведите людей очень далеко из их зон комфорта, и их мозг перестает обращать внимание на что-либо, кроме стресса.

Оценивая чей-либо результат в таком стиле, вы получаете сразу два негативных эффекта, который вам придется дальше куда-то девать:

Осознавая это, важно понимать, что оскорбительная агрессивность – это поведение, а не черта характера. Поэтому при желании все можно направить в более качественное русло.

Манипулятивная неискренность

Это, пожалуй, самая худшая тактика. Потому что такое поведение появляется, когда люди притворяются в надежде на политическое преимущество или когда выгорели настолько, что их не интересуют ни люди, ни задачи. Но необходимость в руководстве остается.

Это поведение не отражает личных мыслей говорящего. Люди будут чувствовать неискренность, а половинчатые требования к задаче уведут вашу команду далеко от результата.

«Работал я в одной команде. Давно. С одной стороны, вроде бы проект, с другой стороны рутина. Небольшой государственный комитет в небольшом городе. Шеф, уже пожилой во всех отношениях мужчина, ни в какую не хотел уходить на пенсию. Ему там было скучно. Но и работать не сильно хотелось.Посему очень часто от него можно было услышать нечто такое: «ну ты молодец, угу, сделал то, что я просил, ммм… а это… машина должна была прийти с документами, кто-то ей занимается? Ну пойдет, ага». Причем наша реальная работа и результаты его интересовали крайне мало. Главное не делать ничего такого, что угрожает его креслу»…

В этом случае одинаково неприятна и похвала и критика, поскольку похвала будет восприниматься как лесть, а критика – как удар в спину.

Это разрушает доверие в команде и снижает авторитет руководителя.

И это как раз тот случай, что лучше никакой обратной связи, чем такая.

Разрушительная эмпатия

Это тот случай, когда личное отношение берет верх над профессионализмом в ущерб выполнению поставленной задачи. Такое поведение часто обусловлено стремлением к всеобщему согласию и избеганию дискомфорта.

И именно здесь процветает избегание негативной обратной связи. А если такая необходимость назревает, то процесс сильно напоминает ситуацию «жалеем кошку – пилим хвост по частям». Лишь бы только не причинить боль.

Из ситуации на тренинге:

«Слушайте, вот вы говорите обратная связь. Все правильно говорите, по полочкам. Но только у нас это не сработает. Видите ли, у нас программисты, очень редкие вообще. Ну скажу я им, в чем они не правы. Разобидятся, уйдут в другую компанию. Поэтому мы с ними через ценности работаем, поддерживаем всячески, бережем«.

Чуть позже, на кофе брейке, представитель той же компании, персонально: «Ага, шеф сказал что программисты у нас редкие, только не сказал кто именно редкие. Сволочи. Косячат, на клиентов рычат, мы замучились за ними хвосты подчищать. А поскольку им запрещено что-то поперек говорить, то и продолжаем бесконечно за ними доделывать и переделывать».

Все, на что могут рассчитывать люди в команде такого руководителя – это туманные подбадривания, без конкретики. В таких командах очень много энергии вкладывается в общее согласие, что не позволяет людям перейти к открытому выражению своих позиций. Очень быстро становится понятно, что толку с этого очень мало.

Ведь даже похвала в таком виде разрушительна, поскольку человек так и не узнает, что именно он сделал хорошо. Просто «хороший парень» — это не профессия.

Как двигаться в сторону радикальной прямоты

Обратная связь начинается с запроса. Поэтому сначала научитесь сами запрашивать ее. Да, это для многих руководителей непросто, но без этого фокус не работает. Радикальная прямота может существовать только в обстановке взаимного доверия. А какое доверие при игре в одни ворота?

Начинать с запроса в свой адрес правильно по нескольким причинам:

  • Этим вы показываете, что сами сильны и для достижения наилучшего результата способны корректировать свое поведение;
  • Есть шанс узнать о себе много нового. Кто более пристально, чем ваши сотрудники, за вами наблюдает?
  • Вы на собственном опыте прочувствуете, что значит подвергаться критике и станете лучше понимать своих людей.
  • Это отличный способ заслужить доверие и показать вашу заинтересованность во взаимодействии.

И, конечно же, воздержитесь от критики человека, у которого хватило смелости критиковать вас.

Что в этом самое главное?

Правильно, внутренняя сила, которая делает вас способным принимать то, на что вы не рассчитывали. Поэтому, даже если кто-то критикует вас неправильно, принимайте. Извлекайте пользу и благодарите за прямоту и откровенность. Стрессоустойчивость начинается изнутри.

Ведь если вы научитесь сначала осознавать, в какую часть координат вы попадаете, а затем улавливать нюансы фраз, то это прямой путь к тому, чтобы практиковать открытость и доверие в команде.

Не надо выбирать между человеческими отношениями и профессиональной задачей.

Зачем себя искусственно ограничивать? Вы вполне можете это сочетать.

Ведь вам же не все равно!

М.Фомина, А Таченков, 2021

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *