Я часто слышу от многих людей — собственников, руководителей и сотрудников — что негативная обратная связь — процесс болезненный, неудобный и даже пугающий. Ведь они беспокоятся о том, что их слова нанесут больший урон и люди не примут их или вовсе уйдут из проекта.

Неудивительно, что многие стремятся отсрочить ее или приукрашивают до полной туманности и намеков.

«10:15  утра, я сижу за своим столом. Звенит напоминание календаря: «10:30 Обратная связь Ирине Н. Обсудить ее результаты». В душе стон…., Что  ей скажу? Правду? Что ее работа ужасна? Прям так и начну: «У вас плохое отношение к работе, вы размазня, а результаты никакие».
Ну так, наверное тоже не надо…
Липкий страх в животе. С чего бы? Ну ладно, конечно, я не боюсь. Так, беспокоюсь. И сердце колотится. ну ладно, чем раньше начну, тем быстрее закончу. Но что-ж так тошно-то…»

Большинство людей могут вспомнить несколько травмирующих историй из прошлого, в которых они давали или получали неприятные отрицательные отзывы.

Поэтому руководители и мечутся между имиджем хорошего человека и деловой сволочи, пытаясь сформулировать негативную обратную связь с огромным расходом энергии.

Если вы похожи на большинство менеджеров, то и вы, вероятно, ненавидите давать отрицательные отзывы на работу сотрудников. Вы можете чувствовать себя некомфортно или даже беспокоиться, что будете звучать ужасно.

Очень часто руководители, желая указать сотруднику на его промахи, совершают типичные ошибки, которые приводят к обратному результату. Часто это очень уставшие люди (а попробуйте быть не уставшим в вечной проектной гонке) и находятся в состоянии стресса.

Они уже очень много знают о принципах и правилах обратной связи, но что-то внутри не позволяет наладить процесс нормально. Поэтому они используют эти алгоритмы «криво», что порождает у сотрудников незапланированные реакции.

Мы с коллегами опросили порядка полусотни человек и составили свой список ошибок, которые часто совершают руководители, давая обратную связь сотрудникам.

Назовем их играми.

1. Игра в «сэндвич»

В стремлении быть одновременно тактичным и честным руководитель допускает несогласованность в своем поведении. Помня о «Методе сэндвича» («плюс минус плюс»), он, чтобы смягчить удар, начинает разговор с какого-нибудь комплимента, затем касается проблемы, и завершает вновь комплиментом.

— Доброе утро, Дарья, отлично выглядишь! Кстати, ты неправильно подсчитала выгоды от реализации той инициативы, и теперь меня вызывает на ковер Главный. А прическа у тебя отличная!

Такая обратная связь — сахарное покрытие горькой пилюли. Это неэффективно по нескольким причинам: во-первых, за комплиментами можно не усмотреть конструктива, во-вторых, это часто звучит неискренне и противоречиво, и в-третьих – к этому методу все уже настолько привыкли, что сразу после первого «сахара» человек уже занимает оборону, и ждет пилюли.

2. Игра во внезапность

В такой тактике руководитель создает видимость безопасности. Начинает разговор в непринужденном тоне, а потом резко переходит к обвинению.

— Как идут дела в вашем проекте? — Нормально. Все как обычно. — Нормально? Мне только что позвонили аналитики и сказали, что вы не сдали отчет вовремя! И это, вы называете, нормально?

Этот метод сотрудники воспринимают как оскорбительный и манипулятивный, реагируя на него раздражением.

3. Игра в говорящее лицо

Вместо того, чтобы честно и доброжелательно обсудить проблему, многие предпочитают обходиться полунамеками, подключая активную мимику: хмурят брови, делают озабоченное лицо или ухмыляются.

Если стоит задача указать человеку на его опоздание, то такой руководитель многозначительно смотрит на часы и вздыхает.

Это поведение порождает неправильную интерпретацию адресатами. И эта интерпретация уж точно выходит из-под контроля самого руководителя. Сотрудники делают удобные для них выводы, часто запускающие стрессовые реакции.

— Чего хмурый такой? Опять шеф на ковер вызывал?
— Да если бы… Ходит мимо меня, хмыкает, бровями играет. А что я конкретно не так сделал – не говорит. Чувствую, что тихо схожу с ума, все из рук валится.

4. Игра в сваливание ответственности

Выбирая для себя роль «хорошего полицейского», руководители, указывая сотрудникам на недостатки, аппелируют к вышестоящим руководителям. Им очень важно сохранить свою собственную «хорошесть» и поддержать хорошие отношения с сотрудником. Поэтому негативную обратную связь они дают примерно таким образом:

— Я знаю, что ты успеваешь по проекту все сделать в рабочее время и тебе незачем задерживаться после работы. Но «наверху» дали команду поставить на контроль всех, кто уйдет раньше. Была бы моя воля, я бы всех отпустил, но ты же понимаешь — приказ.

Эта стратегия обладает противоположным эффектом и способна подорвать авторитет самого руководителя. В стремлении сохранить душевное равновесие, руководитель, сам того не замечая, формирует свой имидж как малодушного слабого человека, «мальчика на побегушках».

5. Игра в телепатию

Неправильно трактуя советы экспертов о том, что люди лучше всего осознают то, до чего дошли собственным умом, руководители начинают игру в угадайку.

— Максим, а как ты думаешь, зачем я тебя вызвал к себе?
— Не знаю… Может быть потому, что я опоздал на полчаса?
— Нееет…
— Эээээ… Наверное вы узнали, что я повредил коды в базе?
— Нееет… Опять не угадал....
— Тогда Что??

Такая тактика вызывает сильное раздражение, поскольку заставляет человека думать, что его используют втемную.

6. Игра в смутные ожидания

Не всегда руководитель и специалист правильно понимают друг друга. Чем более туманная обратная связь идет от руководителя, тем хуже взаимопонимание.

— Нам нужно, чтобы вы относились к реализации вашей программы проектов с большим рвением.. А пока я не чувствую особой заинтересованности

Что такое рвение? В чем выражается заинтересованность? Это неконструктивно, неконкретно и непонятно. А значит, в лучшем случае, сотрудник проигнорирует такое замечание, а в худшем – запустит цепочку домыслов и начнет практиковать пассивную агрессию.

Эта же ошибка проявляется в попытках дать сотруднику позитивную обратную связь, не говоря ничего конкретного:

— Вижу блеск в глазах, продолжай в том же духе!

Такая похвала еще может работать на новичке, но, если перед вами опытный сотрудник, он хочет услышать конкретику.

7. Игра в переход на личности

Слишком часто руководители рассматривают проблемы с эффективностью работника как проблемы с самим работником, а не как с навыками или процессами.

— Вы плохо справились с этой встречей с клиентом, ваша незрелость привела к тому, что пострадал весь отдел.

Такой жесткий переход на личности заставить сотрудника защищаться и провоцирует личностные конфликты. Ничего хорошего из такой обратной связи не выйдет.

8. Игра в обезличивание результатов

Чтобы избежать личных столкновений, но выразить свое недовольство, руководитель может практиковать обратную связь в целом для команды, а не для отдельных ее членов.

— Мы отстали на 20% в этом месяце. Поэтому команда должна улучшить свои навыки ведения переговоров, если мы собираемся достичь нашей квартальной цели.

Что отдельные сотрудники должны делать с таким отзывом? Возможно, некоторые из них могут отождествлять себя с необходимостью улучшить навыки ведения переговоров, но другие сотрудники не будут и не будут знать, как улучшить свою работу. К тому же возрастет групповое волнение: люди будут обсуждать эту несправедливость.

9. Игра в кресло психолога

Давая обратную связь, руководитель может начать предполагать, что стоит за нежелательным поведением человека и угадывать его мотивы.

— Я понимаю, что из-за твоих проблем дома ты не можешь качественно сосредоточиться на задаче.

Никто не любит чувствовать, что люди делают предположения о них. Сотрудники могут даже быть глубоко оскорблены бездумным вмешательством руководителя в их личные проблемы.

10. Игра в отсрочку

Одна из самых сложных задач обратной связи – это выбор правильного времени. Иногда руководители сильно затягивают с обратной связью по допущенной ошибке, стремясь дополнительно собрать факты о ее последствиях. А когда все-таки сообщают о ней сотруднику, то время уже упущено, ничего нельзя сделать, чтобы улучшить ситуацию. Вместо исправления провоцируется недоверие.

Кроме того, если вы долго молчите о чем-то, что идет не так, вы, скорее всего, расстроитесь или рассердитесь. Чем дольше проблема остается нерешенной, тем больше вероятность того, что однажды вы взорветесь. Это повредит и вам, и вашим отношениям.


Поэтому если руководитель не в состоянии понять и принять глубинные принципы, по которым стоит строить обратную связь для развития сотрудников и укрепления доверия, то он совершает много ошибок. Даже если в основе прекрасный проверенный алгоритм.

Любой алгоритм требует осмысления на уровне системы, учета контекста, личностных и профессиональных особенностей того, кому предназначена эта обратная связь. Люди – не роботы, а живые системы. И с к обратной связи имеет смысл подходить гибко, избегая топорной работы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *